最新消息:

1.【漫遊學習俱樂部】:週二聚會-投資人生系列~《反脆弱》大塊文化)〈簡介 & 報名〉

2.【漫遊讀書會】每月第一個週六19:00~21:00。3/04(六)《這一生的幸福計畫》 〈簡介 & 報名〉

3.【沉思讀書會】每月第三個週六19:00~21:00。03/18(六)睡眠與睡眠壓力、04/15(六)工作的壓力、05/20(六)新的開始《正念療癒力》〈簡介 & 報名〉



2014年11月30日 星期日

掌控全球市場的隱形操盤手



曾經在原油市場創造209%報酬率、有高達八十億美元部位可操的交易員,卻在賓拉登被格斃、油價無預警暴跌後,在原油市場重重摔跤,導致所屬公司倒閉。但他卻能在一兩年內重新站起,並在市場上獲得亮眼成績……

  這種大風大浪的故事,不僅是交易員的真實寫照,更是整個交易世界的縮影。長年在華爾街打滾的記者凱利,從每個環節深入描寫這些極其低調的交易菁英,為你構築這祕密國度的真實面貌!

  談到全球金融市場時,大多人想到的是股票和債券、創投、高科技股IPO……。至於原物料商品呢?原油、黃豆、銅和小麥?簡直乏味到無以復加。

  原物料商品交易菁英就是希望你這麼想。

  雖然早在美索布達米亞時代,人類就懂得針對原物料商品價格波動從事交易,但直到近十餘年,這類交易才真正躍上巔峰。2000年代原物料價格大幅飆漲,終於使得世人不由得質疑生活必需的原物料成本受到蓄意操縱。

  那到底是怎樣的一個世界?

  凱利透過幾名「隱形操盤手」引人入勝的故事,揭露了避險基金、銀行、經紀商和監理者分別在這個激烈波動的市場中扮演的角色,你可以看到……

  美國著名通緝犯馬克.李奇創辦的企業如何精心策畫一項規模無比龐大的併購案,甚至找來英國前首相布萊爾解囊相助;
  曾經默默無聞的窮小子如何精準預測08年石油的高點與低點,而每天面對市場巨幅漲跌的他,心態穩健到「太太永遠看不出今天交易成果是好是壞」;
  一個莽撞、自大的人受達美航空之聘來整頓該公司的燃料避險業務,但他卻繼續透過自己的帳戶從事交易,令人質疑……

  奇特的性格與戲劇般的經歷,讓這些頂尖的菁英身上更多了些魔幻色彩,若你想知道更多關於這金融史上最精采篇章之一的事,請跟著描寫功力被《時代雜誌》以「精準如外科手術般」讚譽的凱利走進這神秘國度吧。

以上摘自《掌控全球市場的隱形操盤手》

2014年11月29日 星期六

大數據@工作力:如何運用巨量資料,打造個人與企業競爭優勢




為何企業與個人都需要大數據?

無可否認,大數據的資料量確實龐大,只不過這名稱也略有誤導之嫌。大數據的多或大,固然是其引人關注的原因,但真正最棘手之處,其實是它缺乏結構。

與大數據有關的書籍,基本上一開始會先告訴讀者,全球的資料量加起來有多少,還會提供數據和比較對象一般企業的資料總量是國會圖書館有史以來所存放資料的427倍;臉書的圖片資料比柯達處理過的像素來得多;人們每天抓取的影片檔,要比電視問世後、頭五十年的節目內容還多。以上這些數據都不是真的,全是我編的,但如果要拿來描述現代資料的數量與種類多到教人暈眩的程度,應該也相去不遠。

重點並不在於因為資料的數量之多而眼花繚亂,而在於怎麼分析資料,將之轉換為知識、創新,以及企業價值。並非所有資料都有用處,有潛在價值的資料,約莫只占四分之一。但無論如何,我們現在還只停留在皮毛的層次而已。

大數據的現象會長久存在嗎?

更多資料,更多技術,除此之外還需要什麼,才能確保大數據不只是曇花一現?我會在這本書裡讓各位知道,賦與大數據生命的,其實是「人」的部分。以我之見,一家企業能否成功運用大數據,最大的關鍵在於資料科學家所扮演的角色。資料本身往往不是免費就是低成本;軟硬體也一樣,不是免費就是花不了多少錢,但相關人才卻耗費高成本才可能找到,而且不是那麼好找。但相關人力在未來會變得好找一些。原因在於,許多大學都開設商業智慧或資料分析的學分課程或學程,而且有相當比例正著手把大數據議題或技能加入課程之中。學校已經開始推出一些大數據與資料科學的課程,再過不久,就會有幾萬名合格畢業生從這些學校進入企業。企業會因而比較容易推動大數據計畫,不會因為人才短缺而必須縮小相關行動的規模。

以上在在顯示出大數據及其相關概念與技術,並非一時的流行,而會跟隨著我們好幾十年的時間。企業與機構不可能無視於大數據,除非它們不再關心如何節省成本,也不再關心要如何賣出更多產品與服務,或是取悅顧客。但那似乎是不可能的。


大數據帶來的管理新導向

大數據不但改變了技術與管理流程,也改變了組織行事的基本導向與文化。手握這樣的新資源,我們簡直無法再以相同方式看待企業。

在行事導向上的必要改變之一是,企業必須運用大數據發掘更多事實、推動更多實驗性做法。一直以來,商業與科技公司的主要事業重點,都放在促使行銷、銷售、服務等功能的流程自動化上。企業過去一向都藉由解析資料,來理解與微調流程、取得管理資訊,以及在出現異常狀況時做為警示之用。事業與技術架構往往反映出這樣的過程,因此企業會期盼先完成交易與營運的工作,再移往分析資料、取得資訊的階段。企業會評估自身的經營績效、設想改善方案,並擬定為期幾個月到幾年的技術專案,付諸實行。

但大數據徹底顛覆了這套做法。其基本信條是,這個世界,以及用於描述它的資料,都處於經常的變動與不穩定當中,任何組織若能比別人迅速而聰明地發掘資訊、採取因應行動,就能占上風。真正有價值的企業能耐與資訊能耐,在於從大數據中發掘價值以及行事敏捷,而非維持穩定。運用大數據工具與技術的資料科學家,可望持續在既有資料來源與新資料來源中,發掘出各種樣態、事件,以及機會,而且是以前所未見的規模與速度。

這種新的導向對於小型的新創企業來說相對容易。不過,大企業可能必須為此大幅調整看待資訊科技以及資訊活動的心態。

以上摘自《大數據@工作力:如何運用巨量資料,打造個人與企業競爭優勢》

2014年11月28日 星期五

犯規心理學

       你曾經做過這些事嗎?
  雖然小紅人已經亮起,卻還是穿越馬路?
  丟垃圾時沒有分類?
  開車沒繫好安全帶就上路?
  開車時講手機,而且沒有用耳機?
  偷撕圖書館內借閱雜誌的優惠券?
  使用殘障人士專用的車位?

  老實說,天底下沒有不違規的人,只是有人偷偷摸摸,有人公然違規;有人被逮到,有人運氣好;有人良心不安,有人泰然自若,另一些人甚至感到沾沾自喜……雖然大多時候,我們都是循規蹈矩的守法好公民,但有些規定在某些時候,犯規似乎更合乎人性!

  打破規則,耍賴有理的6個理由

  1)大部分的人是忠於規定的,違規其實……不是故意的,因為根本沒意識到規則的存在!
  我們可不是天生的犯規者,有時是無意的!

  2)守規則也要有彈性……有些規則在不同時間點、不同地點、不同條件下是毫無意義的。
  例如開車時應使用免持聽筒手機,但塞在車陣中無聊至極時,所以拿起手機講,跟邊開車邊講手機相比,這有差別。

  3)完全放棄規則是不可想像的,但太多規則讓人反感,更易促成犯規行為。
  從人性反應可得知:規則若沒那麼多的話,反抗心就沒那麼強烈,我們會去思考自己「想要」遵守哪些規則。

  4)規定太多,不小心就會遺忘、誤解、錯記,且往往不知道自己違規了!
  忠於規則是個極大的挑戰,也是不可能的。以那琳瑯滿目的交通號誌為例,一般人在開車時根本無法消化那麼多資訊。

  5)有時別人會要我們不用守規則,大家也都是這麼過活的!
  結帳時前面的太太買一堆東西又找不到錢包,店員招手示意在後方只買一瓶飲料的你,先插隊買單,有效率多了,不是嗎?

  6)小奸小惡,無傷大雅,別人跟我都沒大損失,不要太嚴肅嘛!
  偶爾做禁止的事,那種沒被逮到的小確幸,嗯,突然有種賺到的感覺!

  你以為德國人是全天下最守規矩的民族?身為德國人的作者,毫不遮掩地告訴你:其實在德國,絕大部分的人都是違規份子,因為規定太多了,約束愈多,犯規愈有理!

  作者從心理學及人性的角度來觀察這個充滿大小規定的世界,意外發現,若要追求更合理有規範的生活,不是一昧遵守規定,相反地,要勇於對規則耍無賴,而且是以理智來違規,這樣才能改變、重新設計,甚至廢除一些不合理的規則。

以上摘自《犯規心理學

2014年11月27日 星期四

人類還在玩猿猴把戲?:演化生物學家揭開人類社交行為的秘密



       來自猩猩的你,老偏方一直挺到現在?
  在探究你我關係、彼此差異,在強調大腦心智、心理機制之前,請先問問生物本能與遺傳抉擇,人類的生存習性和行為模式,是否物種內建基因作祟?老偏方還在,一直挺到現在?

  牠們像我們,還是我們像牠們?
  人類中心主義和個人自由意志,太自我感覺良好了,卻妨礙我們承認自身行為的生物性與遺傳性;攜帶演化行李箱一路走來,人類還太年輕,還來不及自作主張。

  人際關係 = 猩際關係?
  欺上瞞下、爾虞我詐、拉幫結派、稱兄道弟,並非人性基因即興演出;政治、社群、愛情、親子互動,微笑、哭泣、憤怒、焦慮情緒,在靈長類本性中都找得到印記。

  萬變不離老祖宗
  從叢林到城市,世界變很大,人類還來不及內建新的DNA,還在用那套演化算式適應生存;五千年畢竟敵不過百萬年,大師開講,原來如此。

  不止我們行徑類似,和猿猴的把戲也沒什麼不一樣。
  為什麼與陌生人搭電梯會不安與焦慮?
  為什麼人際鬥爭就是不可能就事論事?
  為什麼學術圈也靠裙帶關係?
  為什麼政治結盟挑戰權威樂此不疲?
  為什麼老闆總是比較久才回郵件?
  為什麼合作要公開而背叛總是黑箱作業?
  為什麼舌吻其實是身體侵略行為?
  為什麼與配偶不可能是互惠夥伴關係?
  為什麼互揭要害反而表示承諾?
  為什麼狒狒問候時會握住彼此睪丸?

  我們以為自己早已不再棲息森林中;我們以為大腦與科技改變了一切,與猩猩大不相同;我們以為人際關係與社交活動正是人性的心理表徵;其實,穿上衣服、開車、用網路溝通及追求城市時尚,都只不過簡單改變了表演的場地而已。人性不新,行為依舊。許多人類玩的把戲,其他動物也會玩;其他動物玩的把戲,人類也還在玩。

  人類本性是一種特定的靈長類本性,要理解人類行為,就必須研究和理解更一般的靈長類行為,尤其要理解那些與我們親緣關係最近的靈長類的特徵與行為,比如類人猿或舊大陸猴。例如,與來自其他群體的個體進行合作或競爭,這是黑猩猩、其他類人猿和舊大陸猴社會生活中的普遍主題。當然,此一主題在人類社會中同樣普遍。

  相較於其他層面的行為,比如智力活動,人性更多地展現於我們的社交層面。我們可以使用演化生物學家和行為經濟學家提出的成本效益分析法或一些理性行為模型(比如賽局理論)來分析天擇和性選擇等行為。其次,來自社會環境的同樣的選擇壓力塑造了我們本身以及我們祖先的行為,這些力量可能也塑造了現存的其他靈長類以及牠們祖先的行為。

  作者通過兩種方法檢驗人類的社會行為:一是理性的科學模型,另一種是以跟我們生活在類似社會群體中、具有親緣關係的靈長類為例,進行演化生物學和比較心理學的論證。

  過去二十年,結合行為學家、心理學家、經濟學家和其他行為科學家的研究,以及他們在揭示行為複雜性方面發現的科學原則,作者在各式各樣的社會場合下觀察人類的行為,把研究其他靈長類的科學熱情也賦予了我們這樣一個物種,就像是一名臥底探員,記錄著我們這個物種的口頭禪和某些奇怪的儀式行為。

以上摘自《人類還在玩猿猴把戲?

2014年11月26日 星期三

卓越,可以擴散:做對七件事,讓人才變將才

       
       所有領導人與組織必須面對的挑戰:將少數人的建設性觀念與行為,複製到多數人身上。究竟該怎麼做,才能在組織內培育模範表現,辨識出傑出行為並加以擴散。隨著組織的成長茁壯,不斷採用更好的方法,持續保有成長動力,而不是慢慢走上平庸或衰敗之路。

  2006年,我們在史丹佛大學開了一門週末的管理課程,主題是「聚焦顧客的創新」。此後,關於擴大卓越的挑戰就纏著我們不放,有事沒事就朝著我們的腦袋來一記重擊。不論我們請學員研討哈雷機車的個案,到機場訪談捷藍航空(JetBlue)的乘客,或設計可提升「加油經驗」的解決方案,最令他們頭痛苦惱的,永遠是同一個難題,而且時常出現在他們提出的意見與疑問中。

  學員一致認為,這個難題是打造聚焦於顧客的組織,最大的阻礙。因此驅使我們每年花更多時間,試圖解決這個「增長的難題」。

  企業主管總能在組織中,找到不少能發掘並滿足顧客需求的傑出員工。每個組織中都有堪稱典範的卓越表現,只不過,這樣的例子永遠不夠多。令領導人輾轉反側,徹夜難眠,占據無數工作時間的難題是,如何推廣卓越表現,並複製到更多地方。他們都強調,增長的難題(或稱「擴大卓越」),不只打造聚焦於顧客的組織會遇到,也會在企圖擴大各種卓越表現時,形成阻力。

  企業主管對「擴大卓越」的難題的興趣與挫敗,感染了我們,也令我們困擾不已。不論我們和別人原本要討論的主題是什麼,對話與電郵的內容往往很快朝「擴大卓越」的難題打轉。這個主題之所以吸引我們,是因為它無所不在,且攸關所有領導人與組織未來的命運。

  讓我們糾結的另一個原因是,一旦人們得知我們正在研究「擴大卓越」,立刻就像連珠炮般,不斷提出許多難以回答、卻切中要點的問題,我們的答案真的很遜。我們覺得,不論是谷歌還是女童軍,這些機構的領導人有權得到更完備的答案。就這樣,我們展開了長達七年的研究計畫,最後寫成本書。

  這七年間我們做了許多努力,企圖找出擴大卓越成功與失敗的案例之間,最大的差異。不論做任何事,我們心中都存有兩個目標:一是竭盡全力尋找最嚴謹的證據和理論;二是從決心擴大卓越規模的人身上,蒐集觀察心得與建議。

  不論是針對惠氏藥廠(Wyeth Pharmaceuticals)的擴大精實生產計畫,撰寫個案研究;尋思團隊效能的研究,對美國海軍海豹部隊成員與麥肯錫顧問的管理,產生哪些啟示;向決意要擴大以病人為中心做法的挪威醫療保健公司主管,提交初步想法;或是指導學生團體說服史丹佛大學美式足球隊員,騎自行車時戴安全帽(在美式足球場四周放置許多被打得稀巴爛的西瓜,藉此說服他們),我們永遠在截然不同的世界間擺盪。

        其中一個世界,是由學者喜愛的黑白分明、井然有序的嚴謹理論與研究所組成;另一個世界則充滿人們日常工作中,努力將卓越典範散播給有需要的人時,切身經歷的各種難題、現實條件的限制與峰迴路轉的事態發展。同時從這兩方面著手,有助於我們專心以傑出的研究為基礎,發展概念,也可幫助人們專注推展並延續卓越表現。

以上摘自《卓越,可以擴散:做對七件事,讓人才變將才

2014年11月25日 星期二

向林肯學領導

      
        美國第十六任總統亞伯拉罕林肯(1809~1865),出身寒微,卻被譽為史上最偉大的總統,他有如此成就,是具備了強大的人格特質與優秀的領導力,繼而贏得民心和追隨者為他效力。為了美國統一,他不惜點燃內戰;為了人人平等,他主張解放黑奴。如果林肯沒有堅持統一,就沒有今天的美國;如果沒有倡議廢奴,就沒有今天的歐巴馬。

  林肯在蓋茨堡的演說提倡「民有、民治、民享」的政府,就是美國的立國精神和價值,也是後世民主精神的基礎,他一生的努力就是為了實現此一理想而奮鬥不懈。

  當你陷在困境,覺得自己吃足苦頭,想想一八六一年,林肯宣誓就職前十天,南方各州脫離聯邦,各自佔領政府機關、要塞、軍械庫。更糟的是,林肯雖當選總統,但在全民投票中只得到少數票,被他自己的顧問團視為笨拙的二流鄉下律師,根本沒有足夠的領導經驗,但最後,他憑著卓越的領導力,克服重重難關,實現了美國的統一,解放了黑奴,奠定了美國今天成為強國的基礎。

  我們最尊敬、景仰的林肯,他的豐功偉業已成歷史,但他留下的領導典範卻能夠幫助你經營企業和管理組織。本書是第一本分析林肯領導力的專書,從企業家到政治領袖都深受啟發。在今日複雜的世界中,書中的領導技巧和教訓更顯重要。

  .掌握主動權,做對的事,絕不妥協
  .榮譽歸於部屬,部屬犯錯勇於扛責
  .鼓勵員工大膽冒險,同時提供工作保障
  .說服比強迫有效,不要直接下命令,用暗示、建議、幽默等方式
  .不批評、不責備、不抱怨、不記仇、不復仇
  .建立清晰的願景,讓追隨者知道為何戰

  希望每個人都可以從普世認同的偉大領袖林肯身上,學習實際的領導範例,各行各業現在或未來的領袖,都會因林肯卓越的領導天才而受益,並能運用此知識增進自身的領導技巧。

以上摘自《向林肯學領導

2014年11月24日 星期一

我的焦慮歲月


        這是一個30年來飽受焦慮症所苦的人,
  亟欲擺脫折磨、探求解答,努力活下去的軌跡。
  在焦慮已成社會常態的今日,在其中奮力求生的你和我,
  都能從他的苦難裡,找到生命的意義與救贖。

  了解焦慮是每個人都必須經過的冒險歷程。
  不想了解焦慮,只會在焦慮中滅頂,對焦慮一無所知,也無法存活。
  人活著,最重要的事就是好好了解焦慮。齊克果

  史塔索從兩歲開始,就是個滿心焦慮、充滿恐懼、成天發抖的孩子,一驚嚇就想逃、一緊張就想吐,心理治療、藥物控制,甚至酒精,都無法完全紓解他的情緒問題。也因此他很早就開始思索,到底是全然的心理狀態,還是有其他因素,造成他如此焦慮不安。

  直到35年前,焦慮症才成為正式的診斷名稱,然而今日,焦慮症已成了最普遍的精神病症。於是他以自己從小到大對抗焦慮的親身體驗為經,以醫學、文化、哲學、社會的焦慮論述為緯,引領我們進入這個常被人誤解的領域。

  書中更追溯他家族好幾代成員如何飽受焦慮之苦,也提到諸多名人的焦慮症。儘管他不具醫學背景,但長達30多年的用藥經驗,對於抗焦慮處方藥,也有相當程度的了解。

  幽默感人的筆觸,遊走在重度焦慮的沮喪、失能與屈辱之中,但又點出了希望、超脫與韌性,坦誠而無畏的自我書寫,讓你我得以深切認識焦慮與因應控制之道。

  好好了解焦慮吧,並且,好好活下去。


以上摘自《我的焦慮歲月

2014年11月23日 星期日

突圍黑心房市!Sway 誠實帶看日記

【實價登錄】有80%非實價;炒重劃區、搶金店面?先問心臟強不強
【帶你看屋】戳破房仲、建商話術與地段迷思,為苦哈哈薪水族把關
【當社區主委】與建商精采過招,爆料「點交大戰」三部曲

媒體說房市進入冷淡期,但房價怎麼都沒跌?
這時該入場嗎?出價打幾折?
Sway帶看25種房屋,你會適合哪一種?


從挑地點看屋、避開地雷、精準出價,到買屋後加入管委會與建商大過招,Sway17年經驗一次告訴你!

  一、 【突圍黑心房市】:精采剖析不動產投資界的暗黑煉金術!

  黑心建商從來都沒消失過,4年來奧步不斷升級──
  Sway告訴你:有名單分級釣魚法、移花接木法、灌水成交價恐嚇法、黑心明牌老師輪番上陣……

  同一棟大樓,實價登錄價有十幾個價格,真是看各屋主心情隨便賣?
  Sway告訴你:80%是灌水!真相要推理,精準出價要靠你自己用功!

  不動產投資的時機怎麼看?怎麼搶?看似便宜的地上權房屋可不可以碰?
  Sway告訴你:買重劃區未必越早下手越賺錢,「進場建商等級」是訊號彈,自住屋晚買比早買好!
  你以為搶到金店面,只要坐等增值變富婆?其實店面以黃金價脫手的難度高,領租金賺3%就偷笑!
  台北車站旁、京站大樓的地上權房屋和對面大亞百貨的有產權房屋何者值得買?且看Sway血淋淋的分析!

  二、 【帶你看屋】:出門看屋前,先看25個真實案例!

  哪5種房子好買不好賣?你買房是為了孝親、自住、頭家娘來投資還是當男人的秘密基地?有錢沒錢、有小孩沒小孩、北台灣還是南台灣……挑房對策差很大!讀Sway帶看的25個案例,快速惡補挑屋出價秘笈,重新思考「買屋的真諦」。

  三、 【主委日記】:別再傻傻當「社區路人甲」!你的房價跟管委會息息相關

  小至外牆的磁磚、馬桶採購,大至電力系統、公設濫竽充數,從點交到入住管理,Sway的主委日記篇篇精采,字字真實,道盡與建商交手的撇步與甘苦!

  交屋後:要小心代管基金與公設濫用
  交屋後,建商要繼續作廣告,公設燈光冷氣亂亂開,花代管基金不心疼,明示暗示要點交完才能交出代管基金;釘一塊大廣告帆布在頂樓牆壁,管他頂樓戶日後漏水不漏水。

  點交時:大戰開打,讓專業的來看!
  越大的建商,越會偷我們看不懂的東西,八成的股票上市櫃建商,房屋都蓋得不好,有一年就漏水的、地板或淋浴拉門玻璃自爆!化糞池沒有派人下糞坑去瞧瞧,誰知道有沒有通、通到哪一國?避雷針沒有裝好,電器一天到晚故障,不是靈異現象!各樓層的消防偵測器與警報器、植栽排水、游泳池的熱水器等等,這些東西都要一一測試過。Sway切身經驗:點交時發現六個汙水池只有兩個池是通的,其他四個形同虛設!


以上摘自突圍黑心房市!Sway 誠實帶看日記

2014年11月22日 星期六

因為堅持,所以贏》堅持心理學


我們在人生中要達到正向的結果,無論是家庭幸福和樂、人際關係和諧、金錢無虞、健康快樂、事業發展,都需要我們堅持為這些結果而做努力。很多人都有夢想,但是能持續下去的不多。社會心理學家海蒂.瑞德(Heidi Reeder)《因為堅持,所以贏》中,根據社會科學研究,有四個變數會影響堅持力的強弱,分別是甜頭、苦頭、貢獻、選擇。甜頭是指做這件事可以得到的好處或得到回報,而苦頭是指做這件事帶來的壞處或承受的痛苦。貢獻是指所花的有形無形的資源,包含金錢、時間、精力等,而選擇是有沒有其他的選項可以替代。堅持力的公式為甜頭-苦頭+貢獻-選擇。當甜頭越多、苦頭越少、付出的貢獻越多、越少替代的選項,我們就越可能堅持下去;相對地,當好處越少、痛苦越多、沒什麼貢獻、有許多的選項可供選擇,我們就越可能放棄。

堅持力公式來說明,成功的婚姻兩人要白頭偕老共渡一生,夫妻關係是甜頭多、苦頭少,這個婚姻能持續維持下去且幸福美滿。。

花時間與另一半相處:夫妻之間時常互動溝通。運用早上起床時間與對方聊一下今天的行程,晚上睡覺之前聊聊今天發生的事情。然而,若是雙薪家庭有辦法做到嗎?可以發揮我們的創意,把聊天加入生活當中。只要安排每天固定相處聊天的時光,無論是散散步、喝咖啡、做家事的空檔,有助於兩人的情感增加的方式都可以。多聊天可以更了解對方,提高溝通的品質,降低溝通不良的機會。當對方要準備與你聊天時,要把注意力從你在做的事情當中移到對方身上,通常在這個時候有兩項大敵:電視和網路。當我們在看電視,注意力就會被電視吸引,很容易就沒有聽到對方說的話,即使你邊看電視也可以邊聽對方說,另一半也會感覺沒被尊重。使用網路的情況也是一樣。我們常會覺得沒有時間陪另一半,但可以想想看,我們花多少時間在看電視與用網路上,答案一定會讓我們感到驚訝。


表達感謝與愛慕之意:明尼蘇達大學的麥納爾(Andrew Miner)曾做的研究是了解正面或負面事件對心情的衝擊程度,發現負面事件對我們的影響是正面事件的五倍。所以要有幸福婚姻,正向情感為負向情感的五倍。關係穩定、滿意的夫妻不見得彼此的衝突比較少,但是他們的正向情感比關係不穩定、不滿意的夫妻多許多。提高正向情感的次數,無論是透過肢體動作、常常表達感謝之意、對伴侶的愛慕、或是生活中給對方的小驚喜,都是降低負向情感衝擊的方法。

衝突管理:婚姻專家約翰.高特曼(John Gottman)透過拍攝夫妻之間的互動,觀察他們如何溝通和互動,長期追蹤他們關係會如何發展,高特曼根據這些觀察,預測這些夫妻是否能白頭偕老或離婚的準確率高達91%。不幸的婚姻其溝通模式常用指責(「都是你的問題」)或挖苦、批評(人身攻擊,比如「你就是蠢」)、防衛、輕蔑(翻白眼、冷笑、辱罵)、相應不理(拒絕任何的溝通)。幸福的婚姻也會有衝突,比較用友善的方式而非敵意的方式溝通,甚至常常用幽默來化解衝突。

當夫妻兩人關係隨著共同渡過人生中的不同階段,一起學習、一起成長、一起探索人生的方向、一起為這個家庭打拚,兩人對家庭的貢獻及付出越多,這段婚姻就會更容易繼續走下去。婚姻中堅持力的決定因素之一,在於我們覺得是否有其他更好、滿意度更高的選擇,若覺得有自己即使結婚了,還是可能有其他機會(自己虛構想像的),或是工作中年輕同事對我們示好(實際可能的機會),就會降低我們的堅持力。


2014年11月21日 星期五

為什麼他能看到你沒看到的?洞察的藝術


為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情?從而看出契機或危機,進而揭發一個騙局,或改變歷史,或讓個人生涯邁向成功?原因在於,洞察力。

  洞察力小測驗

  Q:兩個受困在車陣中的警察,看到前方有一部又新又炫的BMW,駕駛深深吸了一口菸,然後,把菸灰彈到坐墊上。你看出來了嗎?哪裡不對勁?

  ABMW是贓車。

  為什麼?誰會在全新的車子裡彈菸灰?不是車主,也不是跟別人借車開的朋友,那麼,最有可能的答案就是剛偷到這部車的竊賊。

  如何看出弦外之音?洞察力的知名案例

  是什麼樣的洞見讓哈利馬科波洛斯(Harry Markopolos)得以指控伯納馬多夫(Bernie Madoff)玩詐術,揪出世紀金融大騙局:龐式騙局?

  麥可高特利柏(Michael Gottlieb)是如何找出不同病患之間的關聯,進而發表第一份愛滋病聲明?

  山本五十六在一九四年英國攻擊義大利艦隊事件中看到什麼(美國人沒看到的事情),而能謀劃偷襲珍珠港的策略?

  一名「空降森林消防員」是從何得知自己另外縱一場火就能救他一命,而不具這種洞察力的同僚只能葬身火海?

  馬汀查爾菲(Martin Chalfie)是如何就一種天然螢光提出那個價值百萬美元(並贏得諾貝爾獎)的構想,讓後繼研究人員得以見到有機生命體的體內,觀察進行中的生物過程?

  本書作者蓋瑞˙克萊恩博士是認知心理學家,也是敏銳的觀察家,擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中,歸納整理出五種不同洞見獲取策略:連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。

  洞見如何觸發?五種獲取洞見的策略

  連結
  達爾文搭乘小獵犬號的旅途中,納悶究竟什麼原因造成他所看到的物種差異,透過連結馬爾薩斯的資源競爭觀點,達爾文建構出物競天擇的《進化論》。

  巧合
  二十世紀最偉大的天文發現,來自於巧合。愛爾蘭天體物理學家伯奈爾的洞見從發現一個巧合開始,進而發現脈衝星,改寫了天文史。

  好奇
  亞歷山大˙弗萊明就是偶然發現實驗室的一只培養皿異常,他因好奇,進一步探究,進而發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力,因此拯救了幾百萬條人命,並獲得諾貝爾獎。

  矛盾
  惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一,她老早就指出次級房貸問題日益嚴重,在一片看好聲中,她勇於與大眾的信念背道而馳,進而獲得他人無法捕捉到的洞見,揭露出問題。

  創造性的絕境
  當初還只是初階軍官的拿破崙是如何以寡敵眾,打贏一場看似絕無勝算的戰爭,一躍成為善於運用戰術的頂尖軍事指揮官,靠的就是創造性絕境。

  組織妨礙洞見的經典案例

  美國九一一攻擊事件發生前兩個月,早有FBI的特務發現可疑跡象,寫信給FBI總部示警,但卻遭到漠視,無法及時阻止攻擊事件。
  在德國柏林圍牆倒塌前,有分析師發現阻擋兩德統一的障礙正在消退,可惜他和同事為CIA擬的一篇報告中,自我審查,主要洞見遭到壓抑。
  CIA低階情報分析官推測某國高官計畫發動政變,但其主管不願意將不尋常的洞見納入每日總統簡報,導致白官對政變措手不及。

  為什麼企業組織老愛阻撓洞見,將心力花在防堵錯誤上?

  因為身為高階經理人,重視可預期性、害怕意外、怕犯錯與便於管理,所以我們看到企業發展六標準差計畫,致力除錯,卻沒想到,這個計畫餿掉了。

  ○○六年,《財星》雜誌報導,有九十一%採用六標準差的大公司已經跟不上S&P500指數。意外嗎?因為六標準差阻礙了創新,花費太多心力在減少錯誤。3M最知名的產品:便利貼發明人就說:如果當年已經實施六標準差,他的作品永遠不可能問世。

  沒有組織不歡迎創新,那麼組織如何培育洞見?

  透過洞察力三路徑,組織可以增添洞見。
  1.    並透過獲取洞見五策略中的發現矛盾、連結、巧合、好奇、創造性絕境,正式誘發洞察力的因素。
  2.    行動:重建故事,增添新的想法。
  3.    改變我們的理解方式。




以上摘自《為什麼他能看到你沒看到的?洞察的藝術